Gérer le portefeuille de projets stratégiques de la DSI
MOTS CLÉS
Gestion de portefeuille de projets + Reporting à la Direction Générale + Tableaux de bord DSI +
Pilotage multiprojets + Prise de décisions réactive
PROFILS
Directeurs informatiques, directeurs financiers, gestionnaires de portefeuille, contrôleurs de gestion, responsables PMO ou tout chef de projet cherchant à contribuer activement aux performances de l'entrepriseOBJECTIFS
Avec un portefeuille de projets, l'entreprise va accélérer, ralentir, arrêter ou fusionner plusieurs projets pour optimiser et équilibrer l'allocation dynamique des ressources.
Communiquer sur l'utilité, les coûts et les bénéfices attendus des projets, maximiser la valeur du portefeuille en adéquation avec la stratégie et les capacités de l'organisation dans un cadre opérationnel et décisionnel maîtrisé renforce à la fois la rentabilité des investissements et la crédibilité de la DSI.
- Accélérer la réactivité de l'arbitrage par la transparence des indicateurs percutants
- Rationaliser le pilotage multi-projets
- Faire adhérer la Direction Générale et les directions métiers
- Consolider la collaboration des DSI et DAF
- Susciter la mobilisation des chefs de projets
PROGRAMME
Raisonner en portefeuille de projets - 2 jours
De Quoi s'agit-il ?- Évaluer le contexte, la maturité et la capacité de l'entreprise à piloter ses projets
- Établir la cartographie des 3P : Projets, Programmes, Portefeuilles
- Préciser les périmètres, enjeux, contraintes et synergies entre différents projets
- Prioriser les missions : sphères décisionnelle et opérationnelle
- Bâtir l'organisation de l'arbitrage et la faire valider
- Direction Générale, DSI, DAF, directions métier, comité d'arbitrage et d'investissement
- Responsable PMO, urbaniste, contrôleur de gestion, chefs de projet
- Préciser les rôles : la matrice RACI
- Aligner les projets sur les enjeux stratégiques
- Renforcer la prise en charge des projets prioritaires
- Gérer au mieux les projets pluriannuels et les enveloppes budgétaires annuelles et cloisonnées
- Réduire et contrôler l'exposition aux risques des projets - Méthodes PRINCE2, VAL IT
- Rendre agile l'utilisation des ressources
- Organiser le reporting et la prise de décision réactive
- Étendre la démarche pour améliorer les performances de l'entreprise
- Préciser les cartes stratégiques de la DSI et organiser les processus de gouvernance
- Évaluer et sélectionner les projets en fonction de leur valeur
- Analyser les risques systémiques : étude d'opportunité, registre de risques
- Répartir les coûts sur le cycle de vie des projets et sur les modules prioritaires
- Gérer l'interface de suivi portefeuille-comptable
- Instaurer la gestion prévisionnelle des compétences
- Alimenter et alléger les référentiels et les données
- Rééquilibrer en permanence le portefeuille :
- les mécanismes d'attraction des projets
- la synchronisation de la carte des dépendances et du plan d'urbanisme
- l'évaluation des valeurs stratégiques et économiques des projets
Combien ?
- Préparer l'enveloppe budgétaire du portefeuille
- Calculer le ROI prévisionnel des projets et gérer leurs marges
- Identifier les bénéfices intangibles et les transformer en mesures de valorisation
- Préparer les matrices décisionnelles des 3P
- Concevoir les portefeuilles d'applications, de compétences, de services et de clients
- Appliquer la méthode Valeur Fonctionnelle Acquise et exploiter les trois courbes en S
- Analyser les arbres de coûts et les bénéfices potentiels du portefeuille
- Définir des axes d'évaluation multidimensionnelle et élaborer les fiches d’arbitrage
- Rédiger des cartes stratégiques pour concevoir les tableaux de bord DSI orientés :
- Promotion et maîtrise de nouvelles transitions incontournables
- Reporting optimisé pour la Diretion Générale
Concevoir les tableaux de bord de pilotage de la DSI - 2 jours
Diagnostic des pratiques- Évaluer le modèle de gouvernance
- Préciser les objectifs principaux, les risques majeurs et les contraintes permanentes
- Cartographier les interfaces organisationnelles, les missions et les rôles
- Contractualiser les engagements intra et inter services
- Revoir le cycle d'amélioration continue des processus et adapter la politique de la DSI
- Préciser les objectifs atteignables
- Définir le champ de mesure et identifier les variables
- Choisir des paramètres mesurables
- Concevoir des indicateurs et en évaluer la pertinence
- Affiner et faire valider le choix des indicateurs : approche systémique
- Familles d'indicateurs : unilatéraux et bilatéraux, stratégiques et pilotage
- Opter pour une typologie adaptée : taux, ratio, ratio composite, indice, mérite-démérite
- Préciser les principes de conception, de production, d’exploitation et de survie
- Fixer les caractéristiques, le choix de périodicité et les critères d’évaluation des indicateurs
- Pratiquer la méthode MQPC (Management par la Qualité Perçue par le Client) pour :
- Maîtriser les risques
- Gérer les priorités et les imprévus
- Négocier les tâches et les responsabilités en fonction des indicateurs de performance
Tableau de bord : outil de synthèse et de gestion de l'entreprise
- Valider les orientations
- Élaborer des cartes stratégiques ciblées
- Classifier les indicateurs et concevoir des tableaux de bord cohérents
- Organiser l'articulation entre tableaux de bord et les visualiser
- Préparer le reporting et réactiver la prise de décision
- Communiquer les résultats
- Faire vivre le système : clés d'une exploitation efficace
- Intégrer le système de mesures au système d'information : apports des solutions techniques
- Traduire la politique "Orientation Clients" en enjeux quantitatifs
- Construire des tableaux de bord de contraintes
- Rédiger les cartes stratégiques pour concevoir les tableaux de bord DSI orientés :
- Productivité et développement d'applicatifs
- Évaluation et choix des sous-traitants
- Satisfaction des utilisateurs et engagements SLA ( Service Level Agreement)
Faire adhérer les contributeurs et conduire le changement - 1 jour
Convaincre et impliquer- Analyser le contexte, évaluer et comprendre les résistances
- Se fixer des objectifs réalistes et définir les règles du jeu
- Solliciter la Direction Générale et faire adhérer les directions métiers
- Clarifier et contractualiser les relations avec les directions métiers
- Négocier et coordonner les contributions
- Responsabiliser et valoriser les équipes
- Réorganiser pour rationaliser l'utilisation des moyens
- Accélérer la prise de décision
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