Anticiper les dysfonctionnements en management de projet
Sans cesse nos entreprises se retrouvent face aux situations
génératrices de stress et de mauvaise ambiance.
Les situations qui entravent la productivité et la pérennité de l'entreprise.
Ensemble, évitons-les ...
L'entreprise existe en tant que projet partagé par l'ensemble
des parties intéressées qui lui ont fait confiance : clients, employés, actionnaires,
partenaires et fournisseurs. Comme tout projet, les problèmes
et les préoccupations qui en découlent vont très
vite générer de la vitalité dont l'entreprise a
besoin pour se motiver à réussir. Comprendre les exigences
des clients, dépasser ses concurrents, se conformer aux obligations
administratives et réglementaires, se lancer dans la course à
la réactivité, rentabilité et création de la valeur, saisir les opportunités
et maîtriser les risques,... sont tous les sujets qui suscitent
la capacité de l'entreprise à se différencier pour
consolider sa place sur le marché ou bien encaisser des coups
et se voir finalement condamnée à quitter à jamais la scène.
Mais avant, quelques scénarios
dramatiques précèdent à la défaite, pour les éviter nos consultants peuvent vous épauler :
Le processus de décision, la définition des responsabilités et les jeux de pouvoir
Les jeux de pouvoir entravent la vie du projet et à terme celle de l'entreprise : trop d'acteurs interviennent dans le processus de décision, les décisions sont prises sans analyse approfondie. Les interfaces sont mal gérées, dans les comités de direction un consensus de façade règne alors que sur le terrain se déroule une lutte acharnée. Le souci de court terme règne, chaque direction métier mobilise ses troupes pour s'opposer au pouvoir des directeurs de projet et à la nouvelle façon de travailler, les incidents servent de règlement de compte.
Le circuit d'information et les comportements
L'information circule mal. Source de pouvoir, elle est peu voire pas centrée sur le projet. Celui qui travaille sur le projet ne sait pas "à quoi cela sert". Les comportements négatifs entraînent une spirale de dégradation des relations, le directeur du projet dépense 80% de son énergie en frottement interne.
La gestion de portefeuille de projets
La tutelle du projet n'est pas organisée. La cohérence entre le projet et l'ensemble des autres activités de l'entreprise est définie tardivement. D'un projet à l'autre, on retrouve les mêmes dysfonctionnements. L'entreprise est centrée sur le contrôle, l'évitement des risques, alors que la logique projet nécessite le soutien de la direction et une prise de risques certaine mais calculée. Les erreurs se répètent, la direction ne revoit pas sa stratégie et ne fait pas évoluer son système de management, le reporting ascendant ou contractuel est inexistant ou étouffant et procédurier, trop volumineux, pas ciblé et sans intérêt. L'organisation de l'entreprise par fonction et par métier conduit à additionner les exigences au lieu de les hiérarchiser et d'optimiser l'organisation en intégrant les compétences appropriées et l'utilisation fondée des ressources.
La crédibilité des chefs de projet
L'équipe projet est imposée. Le projet n'est ni suivi ni maîtrisé et le rôle des acteurs ni justifié, ni valorisé. Les exigences ne sont pas hiérarchisées, les priorités négligées, les moyens vaguement définis et la finalité du projet est bâclée.
Le système de contrôle
Le système de contrôle éclaire plus le chemin parcouru que le futur, la gestion budgétaire annuelle et incompatible avec la gestion des projets pluriannuels, les conséquences d'une décision apparaissent très tard dans la comptabilité.
Les relations avec les partenaires
Les contrats ne sont pas précis et les engagements des parties restent flous. Les rapports conflictuels conduisent à rejeter les responsabilités sur l'autre partie, plutôt qu'à coopérer à la résolution des problèmes.
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